Als coachend leidinggevende begeleid je medewerkers in hun leerproces, zodat zij uiteindelijk in staat zijn om bepaalde taken zelfstandig en naar eigen inzicht uit te voeren. Je stimuleert medewerkers om verantwoordelijkheid en eigenaarschap te nemen. Daardoor weten ze wat ze moeten doen zonder dat jij steeds moet vertellen hoe het zit.
Zowel jouw coachende vaardigheden als jouw onderliggende houding zijn dus van groot belang als je coachend wilt leidinggeven. Wat vaak goed werkt, is je opstellen als een sportcoach. Je kijkt naar je medewerkers en vraagt je steeds af: “Hoe kan ik ze helpen om nog beter te worden?”
Ook is het heel belangrijk om je bewust te zijn van je eigen gedrag en welk effect dat heeft op medewerkers. Onbewust kun jij hun leerproces namelijk in de weg zitten.
Wees daarom alert op de onderstaande 9 valkuilen van coachend leidinggeven
Bij iedere valkuil geef ik je een tip en na dit lijstje een voorbeeld uit de praktijk, waarbij ik ook inga op de vraag: wanneer ga je coachend leidinggeven en hoe doe je dat dan?
9 veelvoorkomende valkuilen en tips hoe je die kunt vermijden
Valkuil 1 – Voorzeggen
Als jij medewerkers steeds voorschrijft wat ze wel/niet moeten doen, dan ontneem je ze de kans om te leren, zelfstandigheid te ontwikkelen en eigen verantwoordelijkheid te nemen
TIP: laat medewerkers zelf nadenken over wat de beste volgende stap is en ga daarover in gesprek.
Valkuil 2 – Kritiek geven
Kritiek leidt vaak tot angst om fouten te maken. Dat heeft een negatief effect op de sfeer en het gevoel van veiligheid en daardoor op de prestaties.
TIP: ga constructief om met fouten.
Vraag wat de medewerker ervan geleerd heeft en hoe hij ze in de toekomst wil voorkomen. Geef constructieve en toekomstgerichte feedback.
En, heel belangrijk, geef ook feedback over wat wél goed gaat, want ook je sterke kanten kun of wil je ontwikkelen.
Valkuil 3 – Haast
Als je wilt dat iets even snel gedaan moet worden en de medewerker kan die taak nog niet helemaal zelfstandig, dan wordt coachen lastig. Want coachen kost veel tijd.
TIP: kies op zo’n moment een andere stijl van leidinggeven, bijvoorbeeld de directieve stijl, om snel duidelijk te maken wat de bedoeling is.
Valkuil 4 – Helpen
Als een medewerker te veel op haar bordje heeft liggen, kun je als leidinggevende de neiging krijgen om taken over te nemen in plaats van te delegeren. Daarmee ontneem je diegene echter de kans om te leren.
TIP: vraag wat zij voorstelt om dit teveel aan werk te managen.
Valkuil 5 – Psycholoog spelen
Bij coachend leidinggeven ligt de focus op werkgerelateerde zaken en de functie van de medewerker. Het is natuurlijk mooi als je interesse toont in persoonlijke problemen, zoals piekeren of stress, maar hierop coachen gaat te ver.
Dat komt door de hiërarchische relatie tussen leidinggevende en medewerker – rolconflicten liggen op de loer.
TIP: als iemand persoonlijke problemen heeft, verwijs dan door, bijvoorbeeld naar een Arbo arts of een externe coach.
Valkuil 6 – Onduidelijk communiceren
Als een ontwikkelingstraject door jou geïnitieerd wordt, dan is de medewerker misschien niet zo gemotiveerd om te leren en kan het zijn dat hij de noodzaak tot veranderen niet inziet.
TIP: communiceer heel duidelijk wat je van de medewerker verwacht en waarom. Maak ook duidelijk dat je hem graag wilt ondersteunen in zijn ontwikkeling.
Valkuil 7 – Te snel en te veel delegeren
Je staat er meestal niet bij stil dat wat jij met gemak doet voor een ander lastig kan zijn. Wat ertoe kan leiden dat je een medewerker niet de benodigde begeleiding en ondersteuning geeft.
TIP: vraag altijd naar de ervaring en beleving van de medewerker.
Valkuil 8 – Slechte relatie
Je kunt alleen iemand coachen die zich door jou wil laten coachen. Dat zal vermoedelijk niet het geval zijn als je een slechte relatie met elkaar hebt.
TIP: het meest voor de hand liggende is natuurlijk dat je probeert om met al je medewerkers een goede band op te bouwen (daartoe kun je je empathisch vermogen ontwikkelen). Maar als dat niet lukt, laat diegene dan door iemand anders coachen.
Valkuil 9 – Te taakgericht
Het is natuurlijk mooi als een medewerker zich taakinhoudelijk ontwikkelt, maar als je wilt dat iemand naar zelfsturing groeit, dan wil je óók eigenaarschap over het ontwikkeltraject stimuleren.
TIP: laat de medewerker in elke fase van het ontwikkelingstraject ook zelf nadenken over de ondersteuning die hij nodig heeft van jou. Geef de ander zoveel als mogelijk eigenaarschap over het eigen leerproces en de eigen ontwikkeling.
Valkuilen coachend leidinggeven – Een voorbeeld uit de praktijk
Merel is teamleider bij een klantcontactcenter van een verzekeraar. Ze geeft leiding als meewerkend voorman en handelt ook zelf contacten met klanten af. In de loop der tijd is het zo gegroeid dat de medewerkers alle boze of ‘lastige’ klanten naar haar doorsturen. Zelf doen ze alleen het reguliere of standaard werk.
De directie vindt echter dat alle contactcenter medewerkers in staat moeten zijn om alle vragen en problemen van klanten af te handelen. Merel wil haar team op een coachende manier helpen bij het maken van deze omslag. Ze vroeg mij om ondersteuning omdat ze geen ervaring had met coachend leidinggeven en valkuilen wilde vermijden.
Wanneer ga je coachend leidinggeven?
Je gaat coachend leidinggeven als je wilt dat medewerkers zich op de lange termijn ontwikkelen. Je moedigt ze aan om ontwikkelingsdoelstellingen te formuleren en helpt ze een plan te maken om die te bereiken.
Soms initieert een medewerker zelf zo’n traject, vanuit een behoefte om te groeien. In andere gevallen komt de behoefte voort uit een verandering in de organisatie waarvoor ook de ontwikkeling van medewerkers nodig is. Dit laatste was het geval bij Merel.
Wat wil je bereiken, hoe wil je dat doen en wat zijn de obstakels
De eerste stap die we gezet hebben, is dat Merel leerde om samen met haar medewerkers in te schatten: wat wil je bereiken, hoe wil je dat doen en welke obstakels zouden er onderweg kunnen opduiken:
- Waar gaan we aan werken en wat is het doel? Wanneer zijn we tevreden, wat zijn de criteria voor succes? Wat vraagt de organisatie? Wat wil de medewerker bereiken? Hoeveel tijd nemen of hebben we?
- Waar staan we nu? Wat kan de medewerker al? Welke stappen heeft hij al gezet? Wat gaat haar goed af? Wat vindt hij lastig? Hoe gemotiveerd is zij? Hoeveel tijd en energie wil en kan de medewerker in dit traject steken?
- Hoe geven we het ontwikkelingspad vorm? Welke stappen kunnen we wanneer zetten? Wie helpt waarmee? Hoe frequent is er contact?
Jouw rol als leidinggevende
Je bespreekt ook met elkaar wat jouw rol als leidinggevende is:
- Wat voor ondersteuning heeft de medewerker nodig van jou?
- Hoe betrokken wil je zijn?
- Hoe houdt de medewerker jou op de hoogte van diens ontwikkeling?
- Hoe monitor je het ontwikkelingsproces?
De mate waarin iemand gemotiveerd en kundig is én plezier heeft in het ontwikkeltraject, hebben invloed op de mate van begeleiding die de medewerker van jou nodig heeft. Daar wil je dus een goede inschatting van maken en dat goed met elkaar bespreken.
Merel’s coachend leidinggeven valkuilen: helpen en onduidelijk communiceren
Merel’s grootste valkuil was dat ze een echte ‘helper’ is en al snel denkt “oh, dat doe ik wel even”. Ze zag in dat ze met die houding haar medewerkers tekort deed. Want daarmee ontnam ze hen de mogelijkheid om te leren en te groeien.
Daar wilde ze dus mee stoppen. Daarvoor was een ontwikkeling van haar leiderschapskwaliteiten nodig. Ze moest zich heel anders gaan opstellen dan haar medewerkers gewend waren en duidelijker communiceren.
Daarom besloot Merel om in een werkbespreking aan te kondigen dat ze het voortaan anders zou gaan doen. Ze gaf aan dat de directie vindt dat alle contactcenter medewerkers alle soorten communicatie moeten aankunnen en dat ze zich had voorgenomen om haar team coachend te ondersteunen bij deze transitie.
Vervolgens gaf ze alle ruimte voor reacties en vragen, en kwamen ze gezamenlijk tot een afspraak over de nieuwe werkwijze van het team.
Afspraak is afspraak
Natuurlijk werd er hierna nog weleens om hulp gevraagd. Merel begon haar reactie dan altijd met “je weet dat we afgesproken hebben dat ik jullie coach. Ik wil je dus wel helpen, maar op een andere manier dan voorheen.” Waarna ze de gezamenlijk overeengekomen werkwijze herhaalde en begon met coachen.
Zo heeft ze in vrij korte tijd haar team geholpen om zelfstandiger te worden. En ze heeft plezier gekregen in haar nieuwe rol als coachend leidinggevende!
Wil je beter worden in het omgaan met piekeren en stress? Plan dan een vrijblijvend kennismakingsgesprek in. Of wil je graag meer weten? Bel me dan gewoon even of stuur een mailtje. Dan neem ik zo snel mogelijk contact op met je.
Geef een reactie