Yasmin leidt een team van hoogopgeleide professionals bij één van m’n klanten, een juridische dienstverlener. Haar team neemt weinig initiatief en gaat het dragen van verantwoordelijkheid uit de weg. Eigenaarschap ontwikkelen en stimuleren bij haar medewerkers staat dan ook hoog op haar prioriteitenlijst.
“In vergaderingen komt ‘t team zelden of nooit met ideeën,” klaagt Yasmin. “Ze zijn weinig flexibel en overleggen niet uit zichzelf met andere afdelingen wanneer dat nodig is. Met problemen komen ze meteen naar mij toe in plaats van dat ze eerst zelf proberen om ze op te lossen”.
Yasmin heeft er genoeg van om in haar eentje de kar te trekken en voelt zich gefrustreerd. De hoogopgeleide professionals waar ze mee werkt moeten toch gewoon dat eigenaarschap kunnen pakken, vindt ze. Waarom doen ze dat dan niet?!”
Hoezo, eigenaarschap ontwikkelen en stimuleren?
Organisaties moeten wendbaar zijn om te kunnen inspelen op de snelle veranderingen in de markt. Dat kan alleen met medewerkers die zich eigenaar voelen van hun werk. Die initiatief nemen, ‘naar buiten kijken’ en verantwoordelijkheid nemen.
Genoeg redenen dus om eigenaarschap te ontwikkelen en stimuleren. Van hoogopgeleide professionals verwachten we echter als vanzelfsprekend dat ze zelfstandig werken én op een goede manier kunnen samenwerken en dat ze pro-actief en flexibel zijn.
Het is een begrijpelijke, maar onterechte aanname. Ook hoogopgeleide professionals zijn net mensen, die (onbewust) reageren op de bedrijfscultuur en last kunnen hebben van aangeleerde hulpeloosheid als ze regelmatig ervaren dat ze op voor hun belangrijke situaties geen invloed hebben.
Gebrek aan eigenaarschap heeft niets met luiheid te maken
“Dit team is gewoon lui en ongemotiveerd”, zegt Yasmin. Maar ze klinkt niet overtuigd. Want als ze naar Erica kijkt, dan ziet ze dat als het haar hobby betreft, ze volop initiatief neemt.
Erica is een fervent wielrenner en organiseert voor haar wielerclub de grote toernooien en evenementen. En Omar, die de organisatie onlangs verlaten heeft, pakt in zijn nieuwe baan wél verantwoordelijkheid.
De theorie van aangeleerde hulpeloosheid geeft inzicht in hoe dit soort dingen werken
Als mensen hebben ervaren dat ze in bepaalde situaties machteloos zijn, dan zullen ze het in vergelijkbare situaties nalaten om te proberen invloed uit te oefenen. Ze hebben de conclusie getrokken dat hun inspanningen toch geen resultaat opleveren. Vandaar dat er gesproken wordt over aangeleerde hulpeloosheid.
Als we door de bril van deze theorie kijken naar wat er in het team van Yasmin speelt, dan zou het kunnen zijn dat de teamleden het gevoel hebben dat ‘het toch geen zin heeft’, ‘dat er toch niet naar ze geluisterd wordt’. Omdat dat is wat ze keer op keer ervaren hebben.
Let op als er over “ze” gepraat wordt
Wat bijvoorbeeld opvalt, is dat er vaak over “ze” gepraat wordt. Teamleden hebben wel een mening over hoe het anders en beter zou kunnen, maar vinden dat “ze” daarvoor ingehuurd zijn: de hogere leidinggevenden. Dát zijn de mensen met verantwoordelijkheid.
Het woord “ze” wordt veel gebruikt door mensen die ervaren hebben dat ze zelf geen invloed hebben. Iemand die zo praat legt op dat moment de verantwoordelijkheid buiten zichzelf.
Kijk naar de bedrijfscultuur, de geschiedenis van het team én naar jezelf
Dat mensen zo denken en reageren, gebeurt niet zomaar. Daar zit een voorgeschiedenis aan vast. Het loont dan ook de moeite om te kijken naar de organisatiecultuur en de geschiedenis van het team en je af te vragen:
- Hoe lang gedraagt het team zich al op deze manier? Is het in het verleden weleens anders geweest en zo ja, waar lag dat dan aan?
. - Hoe is de organisatiecultuur op het gebied van verantwoordelijkheid, vertrouwen en controle? Hoe wordt er omgegaan met fouten?
. - Zijn er uitzonderingen in de organisatie? Teams die wel eigenaarschap pakken?
Kijk ook naar jouw rol. Als leidinggevende doe je met de beste bedoelingen soms dingen die het gedrag dat je wilt veranderen juist in stand houden. Yasmin doet dat ongemerkt ook. Bijvoorbeeld door met een oplossing te komen, als medewerkers haar een probleem voorleggen. En als het te lang stil blijft in een vergadering, dan verzint zij iets.
Daardoor wordt er geen beroep op de medewerkers gedaan om mee te denken, zich uit te spreken en in actie te komen. Hoe meer verantwoordelijkheid Yasmin pakt, hoe meer ze het gedrag van achterover leunen en haar de kar laten trekken, versterkt.
Eigenaarschap ontwikkelen en stimuleren? Wees duidelijk en geef het goede voorbeeld!
Toen Yasmin onder ogen zag dat haar eigen gedrag zo’n grote rol speelde, implementeerde ze een aantal ideeën en werkwijzes om dit proces om te buigen:
- Ze vertelde duidelijk aan haar team wat ze verwachtte op het gebied van verantwoordelijkheden en initiatief nemen. Hoe ze hun rol zag en hoe ze haar eigen rol wil invullen.
. - Ze gaf haar teamleden de ruimte om te praten over het gevoel ‘dat het toch allemaal geen zin had’ en over het verleden. En ze luisterde oprecht, tot een bepaalde grens, want na een tijdje moet de gezamenlijke blik toch echt op de toekomst en de gewenste situatie gericht worden.
. - Yasmin vroeg haar team hoe ze tot de gewenste situatie konden komen. Ze lette erop dat er gekozen werd voor laaghangend fruit – de eerste kleine stapjes die op korte termijn tot resultaat leiden. Daardoor voelden de medewerkers al snel dat ze invloed en succes hadden.
. - Ze lette ook op haar eigen gedrag. Ze gaf ruimte aan de ideeën van haar medewerkers en hield zich in als ze de behoefte voelde om zelf nog van alles toe te voegen.
. - Er werden duidelijke afspraken gemaakt over output en die werden ook opgevolgd.
. - Ze ging haar medewerkers coachen op hun persoonlijk leiderschap en hielp ze om de vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hadden om hun werk goed te kunnen doen. Denk aan tips voor zakelijke gesprekken, assertiever zijn en time management.
. - Ze toonde waardering door feedback te geven op wat haar team goed deed (één van haar ontwikkelpunten) en als iemand een fout maakte, dan reageerde ze daar op een constructieve manier op. Zowel positieve als negatieve feedback werd gegeven vanuit de wensen voor de toekomst.
.
Geduld is een schone zaak
Een aantal van Yasmin’s medewerkers had direct zin in de nieuwe manier van werken. Met hen ging ze dan ook actief aan de slag. Een grotere groep keek eerst nog even de kat uit de boom. Die gaf ze rustig de tijd om met kleinere stapjes een bijdrage te leveren.
Twee mensen bleven volharden in een negatievere houding. Yasmin besloot daar voorlopig niet teveel energie in te steken, in de hoop dat het team hen uiteindelijk wel zou meetrekken. Zo niet, dan is er voor deze slecht functionerende medewerkers een andere aanpak nodig.
Zoals zo vaak is geduld een schone zaak. Yasmin is er inmiddels van doordrongen dat eigenaarschap tijd nodig heeft om zich te ontwikkelen en dat je het moet blijven stimuleren. Het ontstaat en handhaaft zich niet vanzelf. Met de nodige tijd en aandacht kom je echt heel ver.
Heb je het gevoel dat je hierbij wel wat ondersteuning kunt gebruiken? Plan dan een vrijblijvend kennismakingsgesprek in. Of wil je graag meer weten? Bel me dan gewoon even of stuur een mailtje.
Geef een reactie